物(wù)流是電(diàn)子商(shāng)務(wù)的核心實體(tǐ)環節，

“物(wù)流、信用(yòng)、支付”曾是掣肘我國(guó)電(diàn)子商(shāng)務(wù)發展的三座大山(shān),而當“信用(yòng)和支付”這兩座大山(shān)被移走後,“物(wù)流”依然是整個行業的發展瓶頸。

選擇第三方物(wù)流還是自營物(wù)流,仍然困擾着“電(diàn)商(shāng)”的戰略決策。這種困擾凸顯了我國(guó)現有(yǒu)第三方物(wù)流無法滿足電(diàn)商(shāng)發展需求的深層次矛盾。

在2009年之前,電(diàn)商(shāng)與民(mín)營快遞一度處于“蜜月期”,而第三方物(wù)流是電(diàn)商(shāng)企業的首選。

近幾年,我國(guó)電(diàn)子商(shāng)務(wù)特别是網絡購(gòu)物(wù)的發展,極大地帶動了我國(guó)第三方物(wù)流的發展,尤其是民(mín)營快遞;而以“四通一達”為(wèi)代表的民(mín)營快遞公(gōng)司的蓬勃發展,支撐了我國(guó)電(diàn)子商(shāng)務(wù)的高速發展。

民(mín)營快遞企業大大降低了我國(guó)電(diàn)商(shāng)企業的物(wù)流成本。以加盟模式為(wèi)主的民(mín)營快遞業實現了全國(guó)低成本布局,支撐了電(diàn)商(shāng)企業迅速打開全國(guó)市場。

從2009年開始,具(jù)有(yǒu)資金實力的大型電(diàn)商(shāng)企業,如淘寶、京東、當當等網商(shāng)都開始把自建物(wù)流體(tǐ)系作(zuò)為(wèi)企業戰略重點。這種戰略選擇并不意味着自營物(wù)流優于第三方物(wù)流,而是現有(yǒu)粗放式發展的第三方物(wù)流并沒有(yǒu)提供符合電(diàn)商(shāng)特點的物(wù)流服務(wù),無法滿足電(diàn)商(shāng)行業的持續高速發展和對物(wù)流的深層次需求。

究其原因,一是現有(yǒu)第三方物(wù)流企業、物(wù)流人員總體(tǐ)服務(wù)水平低,無法滿足電(diàn)商(shāng)企業的服務(wù)質(zhì)量要求;二是現有(yǒu)第三方物(wù)流企業服務(wù)單一,信息化程度低,無法滿足電(diàn)商(shāng)企業對供應鏈整體(tǐ)解決方案的需求。

電(diàn)商(shāng)企業的這種戰略選擇并不代表物(wù)流産(chǎn)業的長(cháng)期發展趨勢。從物(wù)流業自身特點來看,其專業性和規模經濟的特點決定了自營物(wù)流并不是行業發展趨勢,第三方物(wù)流才是物(wù)流業的發展方向之一。

第三方物(wù)流公(gōng)司一定要對目前電(diàn)商(shāng)企業自建物(wù)流的戰略選擇有(yǒu)清晰的認識,對物(wù)流業的長(cháng)期發展趨勢要有(yǒu)正确的判斷。

不少第三方物(wù)流公(gōng)司看到電(diàn)商(shāng)企業自建物(wù)流;看到物(wù)流對于電(diàn)商(shāng)的重要性,就開始依托自身物(wù)流網絡開展電(diàn)子商(shāng)務(wù)業務(wù),這是一種本末倒置的決策,很(hěn)可(kě)能(néng)導緻其電(diàn)子商(shāng)務(wù)業務(wù)沒能(néng)形成競争力,物(wù)流業務(wù)也逐漸失去競争力。

總之,目前電(diàn)子商(shāng)務(wù)第三方物(wù)流與自營物(wù)流的博弈主要體(tǐ)現了我國(guó)缺乏适合電(diàn)子商(shāng)務(wù)特點的第三方物(wù)流服務(wù)。

我國(guó)第三方物(wù)流是在整體(tǐ)物(wù)流水平較低的背景下發展起來的。電(diàn)商(shāng)企業自建物(wù)流實際是在彌補電(diàn)子商(shāng)務(wù)物(wù)流的短闆,是在現有(yǒu)第三方物(wù)流無法滿足其發展需求的情況下的戰略選擇;但這并不排除電(diàn)商(shāng)企業的物(wù)流部門在做大做強之後,獨立成為(wèi)第三方物(wù)流企業,為(wèi)電(diàn)商(shāng)企業提供服務(wù)。

因此,現有(yǒu)第三方物(wù)流企業要想繼續為(wèi)電(diàn)商(shāng)企業服務(wù),就必須真正去了解電(diàn)子商(shāng)務(wù)的特點,發展符合電(diàn)商(shāng)企業需求的電(diàn)子商(shāng)務(wù)物(wù)流服務(wù)。